位能分析模型的思考运用
起因
前文中提到的 基于势道法术器例的位能分析模型 可以对“位”与“能”进行定位分析，更重要的是通过此模型可以指导我们实现能力和职位层级的跃迁？以下将会先分析然后尝试实践。
能力层次跃迁的重要性
对于现代职场中的绝大多数职场人而言，我们的目标应该是努力摆脱停留在“器”和“术”层面的内卷，至少要拥有构建自己“法”的能力，并有意识地去思考和探索属于自己的“道”。这才是对抗职业不确定性、实现长期发展的根本路径。
能力层次跃迁的具体实践
跃迁的核心驱动力，就是第六个要素——“例”（复盘与学习）。
从“用器者”到“精术者”
- 核心目标： 从“会用”到“精通”。
- 实践方法：
- 刻意练习： 不要满足于完成任务。给自己设定更高的标准，比如“速度快 30%”、“错误率降到 0”、“代码更优雅”。将一项大技能拆解成无数小细节，逐一攻克。
- 建立反馈闭环（例）： 主动寻求他人的检视。让高手 Review 你的代码、设计稿、文案。对比自己和行业标杆的作品，找出差距。
- 输出倒逼输入：教别人，在教的过程中，发现自己理解的模糊地带，从而倒逼自己去深化理解。
从“精术者”到“立法者”
- 核心目标： 从“解决问题”到“构建解决问题的系统”。
- 实践方法：
- 抽象与归纳（例）： 在完成多个项目后，停下来复盘。问自己：“这些看似不同的问题背后，有没有共同的模式？我解决它们的方法，能否提炼成一个流程、一个模板、一个清单？”
- 主动承担“建体系”的工作： 在团队中，主动请缨去建立或完善某个流程。比如，“我们团队的代码规范是不是可以统一一下？”“我们每次做活动的流程，能不能写一个 SOP（标准作业程序）？”
- 跨越边界，学习管理： 开始阅读项目管理、团队管理的书籍，学习系统思维。关注点要从“我的任务”，扩展到“我们团队的目标”。
从“立法者”到“明道者”
- 核心目标： 从“如何做”到“为什么做”。
- 实践方法：
- 追问第一性原理（例）： 对你所做的一切，都向上多问几个“为什么”。“我们为什么要用这个技术架构（法）？它背后的哲学（道）是什么？”“客户为什么需要这个功能？他最本质的需求（道）是什么？”
- 进行跨学科学习： “道”往往是相通的。一个做产品的人，去学学心理学、社会学、经济学，能帮助他更好地洞察人性之“道”。一个做技术的人，去学学商业史、物理学，能帮助他理解商业和世界运行的规律。
- 撰写和表达战略思考： 强迫自己去思考和输出更宏观的、更长期的内容。可以尝试写一份你所在业务的“三年战略规划”。
从“明道者”到“顺势证道者”
- 核心目标： 将个人认知与时代脉搏相结合。
- 实践方法：
- 极度开放的信息输入： 你的阅读和关注范围必须远远超出你的专业。宏观经济、地缘政治、社会思潮、前沿科技……你必须成为一个信息枢纽，感知微弱的信号。
- 建立高质量的跨界网络： 主动与不同行业、不同层级的顶尖人物交流。与投资人聊，能理解资本的“势”；与政策研究者聊，能理解政策的“势”；与艺术家聊，能理解文化的“势”。
- 勇敢地做出非共识的判断和下注： “势”在萌芽期往往是不清晰、不被大众认可的。
跳级跃迁 - 能力层次跳级跃迁的理论剖析
真正的能力跃迁，基本上无法跳级；但身份和职位，可能跳级。
- 能力层次无法跳跃：
- “法”是“术”的归纳和升华。没有大量“术”的实践和对成败的复盘，“法”就是空中楼阁。
- “道”是“法”的抽象和洞察。没有构建和优化多种“法”的经验，你很难洞察到它们背后共通的、更底层的“道”。
- 结论： 从认知和能力的构建来看，这是一个严格的、循序渐进的过程。每一层都是下一层的基础。不要幻想跳级，而应专注于在当前级别积累足够的厚度，为能力跃迁做好准备。
跳级跃迁 - 职位跳级跃迁的实际例子
- 时代机遇（风口上的猪）： 在一个巨大的“势”来临时，一个人可能因为一个简单的想法（一个模糊的“道”的雏形）而被资本和市场迅速推到高位。这是“职位”的跳跃。如果他不能迅速向下兼容，建立起自己公司的“法、术、器”体系，这个泡沫很快就会破灭。
- 继承者/资源拥有者： 继承家业或依靠资源获得高位，这是职位的跳跃，而非能力的跃迁。如果其能力与级别不匹配，会成为组织内明显的短板。
位能不匹配举例分析
继承王位的年轻王子论“职位”，是顶级的造势者；但论“能力层级”，他可能远远不够。两者之间的差距就是“位能差距”。
个体格局定位模型支持职位（位）与能力（能）的二维分析视角。
- 位 - 职位层级：由外部赋予的、代表其潜在影响力的社会坐标。
- 能 - 能力层级：由个人内在修炼达到的、代表其真实水平的内在坐标。
情况一：高位低能的“傀儡之君”
- 职位层级（位）： 第六级（造势者）
- 能力层级（能）： 第一级（用器者）或第二级（精术者，但技能与治国无关）
这是最常见的情况。这位王子从未经受过从下至上的历练。
- 他的真实角色： 他不是一个真正的“造势者”，而是被他人用来“造势”的顶级“器”。他本人，连同他所掌握的王权（玉玺、法典、军队），都只是一个工具。
- 权力由谁行使： 真正的权力，会由他身边最接近权力核心的“立法者”（如丞相、内阁大臣）和“明道者”（如帝师、国策顾问、野心家）所掌握。他们会制定“法”，阐述“道”，然后通过王子这个“器”，将其意志变为国家意志，从而间接影响“势”。
- 结果分析： 王子本人成了权力的管道而非源头。国家这艘大船，要么是依靠前人留下的惯性（旧的“势”）继续航行，要么是被权臣集团这条“贼船”拖向未知的水域。他本人对历史进程的影响几乎为零，甚至可能是负数。
情况二：高位低能的“守成之君”
- 职位层级（位）： 第六级（造势者）
- 能力层级（能）： 第三级（立法者）
这种情况稍好一些。王子经过了良好的教育，深刻理解本国的“法”（法律、制度、礼仪），并能够熟练地运用它们来治理国家。
- 他的真实角色： 他是一个合格的“系统维护者”。他能够让整个国家机器（法）高效运转，但他缺乏洞察未来的“道”和开创新局的“势”。
- 权力由谁行使： 权力主要由他自己行使，但他行使权力的边界，被前人所创立的“法”和“道”严格限制。他能做优秀的管理者，但不是一个有远见的领袖。
- 结果分析： 他能维持一个王朝的稳定和繁荣，即所谓的“守成”。他消费和延续了祖先创造的“势”，但自己没有创造新的“势”。一旦外部环境发生剧变（新的“势”出现），他和他所维护的旧体系将变得非常脆弱。
情况三：由“位”及“能”的“有为之君”
- 职位层级（位）： 第六级（造势者）
- 能力层级（能）： 动态成长，最终达到第五级乃至第六级。
这是最理想，也是最罕见的情况。王子虽然继承了高位，但他有强烈的自我意识和责任感，利用自己得天独厚的“位”，去疯狂补足自己“能”的短板。
- 他的成长路径：
- 他利用王子的身份，遍访名师，学习历史案例（例）。
- 他深入民间或军中，掌握一线的治理技巧（术）。
- 他研究国内外制度的优劣，开始思考如何对本国的制度进行改革（法）。
- 在实践和思考中，他形成了自己独特的治国理念和国家愿景（道）。
- 最终，他洞察到了时代的大趋势（例如，全球化、工业革命），将自己的治国之“道”与时代之“势”相结合，推动了一场深刻的社会变革（例如，彼得大帝的西化改革，或明治天皇的维新运动）。
- 结果分析： 在这个过程中，他将“位能差距”逐渐填平。当他成功推动变革，创造了新的历史格局时，他才从一个“职位上的造势者”，真正成为了一个“能力上的造势者”。他完成了从“继承者”到“开创者”的转变，他的历史定位也由此奠定。
总结
- 位能分析模型给出了能力跃迁的方向，可用于指导实践。
- 能力层级的跳级跃迁是不太可能的事情，而职位的跳级跃迁是确实存在的。
- 分析位能后，可以更好的掌握全貌，客观把握掌握整体，进而祛魅。
- 位与能不是孤立的，而是相互影响纠缠的。
联想
从 势道法术器例 的介绍，由此为基础产生的 基于势道法术器例的位能分析模型，再发散到 位能分析模型的思考运用。接下来尝试聚焦于个人领域的分析以及融汇贯通式的提升 ，并撰写文章。
